Δημήτρης Ματεμτζής (Intrafashion): Το δυναμικό «comeback» της Pink Woman

Πώς ο νέος ιδιοκτήτης της δημοφιλούς αλυσίδας γυναικείας ένδυσης με τα 112 καταστήματα κατάφερε την τελευταία τετραετία να «γυρίσει» την εταιρεία που ταλαιπωρήθηκε στην κρίση, φτάνοντας μάλιστα τα τελευταία δύο χρόνια να σημειώνει ρεκόρ οικονομικών επιδόσεων

Οι πιθανότητες ήταν κόντρα από την αρχή. Σε μια περίοδο τόσο αρνητική για την αγορά της ένδυσης όπως αυτή των τελευταίων ετών λόγω της πανδημίας, με τα καταστήματα να κλείνουν και την εφοδιαστική αλυσίδα να αντιμετωπίζει τεράστια προβλήματα, το στοίχημα ανάτασης της Pink Woman που έβαζε ο κ. Δημήτρης Ματεμτζής φάνταζε για πολλούς χαμένο. Τρία χρόνια μετά η εταιρεία όχι μόνο έχει γυρίσει, αλλά και κατάφερε να σημειώνει οικονομικές επιδόσεις-ρεκόρ λαμβάνοντας ώθηση για το απόλυτο comeback στην αγορά, που, όπως εξηγεί ο ίδιος στο «business stories», περιλαμβάνει προς το παρόν ανανέωση και επέκταση του δικτύου καταστημάτων και σε επόμενη φάση είσοδο σε νέες αγορές, τόσο γεωγραφικά όσο και προϊοντικά, μπαίνοντας σε συγγενείς κατηγορίες οργανικά ή μέσω εξαγοράς.

Ο ίδιος, λίγους μήνες προτού ξεκινήσει το lockdown και ο κορωνοϊός εισβάλει ως απειλή, είχε δώσει τα χέρια με τον κ. Παύλο Χατζηπαυλίδη, τον ιδρυτή της εταιρείας, για να εξαγοράσει πλήρως την Intrafashion, που ξεκίνησε τη δεκαετία του 2000 με σκοπό να γίνει το εγχώριο Zara, αλλά από το 2015 λόγω του γενικού οικονομικού κλίματος και σειράς άστοχων επιχειρηματικών κινήσεων που διεύρυναν την έκθεση της εταιρείας βρέθηκε υπό διαρκή και μεγάλη πίεση.

Ο κ. Ματεμτζής, έμπειρο στέλεχος της αγοράς με θητεία σε πολυεθνικές όπως η L’Oreal και η Champion, είχε ενταχθεί στην Intrafashion το 2018 για να βοηθήσει στην αλλαγή πορείας. Εναν χρόνο μετά πρότεινε να αναλάβει εξ ολοκλήρου μόνος του το ρίσκο μιας νέας προσπάθειας και με τη σύμφωνη γνώμη και στήριξη των τεσσάρων συστημικών τραπεζών, που ήταν πιστώτριες της εταιρείας, να ξεκινήσει επί τη βάσει ενός συγκεκριμένου σχεδίου αναδιάρθρωσης και ανάπτυξης. Μια ανοιχτή πιστωτική γραμμή και τόνωση του κεφαλαίου κίνησης για τις απαραίτητες κινήσεις με την υπόσχεση αποπληρωμής εις το ακέραιο όλων των δανείων.

Κάτι που τουλάχιστον έως τώρα φαίνεται να έχει αποδώσει πανηγυρικά βλέποντας κανείς τις οικονομικές καταστάσεις για το 2022. Σύμφωνα με αυτές, ο κύκλος εργασιών έφτασε σε ιστορικό υψηλό για την εταιρεία, τα 35,6 εκατ. ευρώ, σημειώνοντας αύξηση 28,8% έναντι του 2021 και αύξηση 37,4% έναντι των (προ COVID) αποτελεσμάτων του 2019. Επίσης, τα καθαρά κέρδη της εταιρείας ήταν περίπου 2,29 εκατ. ευρώ, μειωμένα έναντι των 3,73 εκατ. ευρώ του 2021, χωρίς ωστόσο τις κρατικές επιδοτήσεις για τον COVID-19 και τη μη πληρωμή ενοικίων που είχε εκείνη η χρήση. Επίσης, τα μακροπρόθεσμα δάνεια ήταν 3,36 εκατ. ευρώ, το βραχυπρόθεσμο μέρος του μακροπρόθεσμου δανεισμού περίπου 1,49 εκατ. ευρώ και τα βραχυπρόθεσμα δάνεια σχεδόν 406.000 ευρώ. Η δε καθαρή θέση της εταιρείας διαμορφώθηκε στα 6,7 εκατ. ευρώ, ενώ η κεφαλαιακή διάρθρωσή της βελτιώθηκε, καθώς ο καθαρός δανεισμός διαμορφώθηκε σε 12,3% των ιδίων κεφαλαίων έναντι 14,4% την προηγούμενη χρονιά. Επίσης τα ταμειακά διαθέσιμα στις 31 Δεκεμβρίου του 2022 ήταν 4,43 εκατ. ευρώ.Remaining Time-0:00FullscreenMute

Νέα εποχή

Νούμερα που δείχνουν ξεκάθαρα ότι η Intrafashion έχει εισέλθει πλέον σε νέα εποχή, στην οποία, όπως λέει ο κ. Ματεμτζής, πίστεψε από την αρχή. «Οταν ήρθα ως στέλεχος στα μέσα του 2018 είχα την ευκαιρία να δω από μέσα πράγματα που ένας λογιστικός έλεγχος και ένας ισολογισμός δεν μπορούν να δείξουν. Παρά τα προβλήματα, λοιπόν, είδα μια ισχυρή δυναμική και προοπτική στο brand. Μια κρυμμένη δύναμη που δεν είχε τη σωστή μεθοδολογία και τη σωστή στρατηγική για να αναδειχθεί. Πράγματα που στην καριέρα μου είδα σε αντίστοιχες περιπτώσεις στο εξωτερικό. Οπότε αυτό ήταν το πρώτο που με έκανε να θέλω να πάρω την εταιρεία. Το άλλο ήταν το επίπεδο της κατάστασης που βρισκόταν τότε, καθώς θεωρούσα ότι δυνητικές αποδόσεις άξιζαν το ρίσκο. Πιστεύω ότι πρέπει να αγοράζεις κάτι όταν είναι στη φθηνότερη δυνατή κατάσταση, παρά το ρίσκο που μπορεί να εμπεριέχει αυτό, οπότε νομίζω πως το timing ήταν ιδανικό. Επίσης πίστεψα σε μια σειρά ανθρώπων που βρήκα εκεί, στην ομάδα, καθώς και ότι πολλά κενά της εταιρείας θα μπορούσαν εύκολα να καλυφθούν ώστε να ξεκολλήσει η Intrafashion. Οπότε τρία χρόνια μετά μπορώ να πω ότι τελικά καλώς πήρα την απόφαση εξαγοράς».

Πώς όμως ξεκλείδωσε αυτή η κρυμμένη δύναμη φτάνοντας σε ένα δυναμικό comeback και αψηφώντας μάλιστα τον έξωθεν ανταγωνισμό με την έλευση πολλών ανατολικοευρωπαϊκών αλυσίδων ένδυσης και υπόδησης στην ελληνική αγορά;

«Θεώρησα από την πρώτη στιγμή ότι ο σχεδιασμός μιας εταιρείας, ανεξάρτητα από το πλήγμα της πανδημίας που δυστυχώς κράτησε πολύ και είχε σημαντικές επιπτώσεις, δεν μπορεί να είναι αμυντικός. Παρά το ρίσκο δεν περιόρισα το πλάνο των αγορών προσδοκώντας το χρονικό σημείο στο οποίο θα άνοιγε η αγορά, όπως και συνέβη, έστω και με τον βηματισμό που έγινε μέσα στη διετία, προκειμένου να έχεις ανταγωνιστικό πλεονέκτημα έναντι αυτών που είτε λόγω ανάγκης είτε λόγω οικονομικής αδυναμίας ή επιχειρηματικής απόφασης προτίμησαν να έχουν το περιβάλλον των καταστημάτων τους με υφιστάμενο απόθεμα. Αρα τη χρονική στιγμή που οι περισσότεροι έκλειναν εγώ με την ομάδα του σχεδιασμού και των αγορών δουλεύαμε για το πλάνο των αγορών μετά από έξι μήνες σαν να μην υπήρχε πανδημία. Αυτό μπορεί να είχε μεγάλο ρίσκο, τελικά όμως στο αποτέλεσμα ήταν αυτό που έκανε και την ειδοποιό διαφορά.

Ενα δεύτερο είναι ότι τη στιγμή που έγινε η πανδημία ξεκινήσαμε, κόντρα σε συντηρητικές λογικές, ένα πλάνο προετοιμασίας και ανοιγμάτων νέων καταστημάτων και μαζικών ανακαινίσεων σε νέο concept που θα αναβάθμιζε την εικόνα του φυσικού δικτύου. Και αυτό συνέβαινε σε μια περίοδο όπου το εύκολο ήταν όλοι να ανοίξουν ένα e-shop. Τότε εμείς επενδύσαμε και συνεχίζουμε να επενδύουμε στο κομμάτι των φυσικών καταστημάτων, που για μεγάλο διάστημα ήταν και κλειστά, αλλά κερδίσαμε από τον χρόνο. Στρατηγικά όμως ήταν μια καλή επιλογή γιατί ήταν μια περίοδος όπου και επαναδιαπραγματευτήκαμε ενοίκια και μπορέσαμε να βρούμε ευκαιρίες retail για την τοποθεσία των καταστημάτων σε μια αγορά που κατέρρεε. Αρα ήταν ένα παράθυρο ευκαιρίας να πάρεις μια ανταγωνιστική θέση σε κάτι δύσκολο. Η τοποθεσία, το κόστος του ενοικίου… όλο αυτό σε μια δύσκολη περίοδο ήταν ευκολότερο για εμάς να μπορέσουμε να μπούμε για να καλύψουμε σωστότερα, φθηνότερα και παραγωγικότερα τη θέση μας στη διανομή. Φανταστείτε πως τότε που έγινε η εξαγορά είχαμε λιγότερα από 80 μαγαζιά και πλέον έχουμε φτάσει  στα 112. Και σε λίγες ημέρες ανοίγουμε άλλα τρία. Παράλληλα όμως κάναμε και ανακαίνιση στο 96% του δικτύου! Αρα σε τρία χρόνια έχουν ανακαινιστεί και ανοίξει 106 καταστήματα! Αυτό δεν νομίζω ότι έχει ξαναγίνει στην ιστορία του ελληνικού λιανεμπορίου!

Επίσης, σημαντικό ρόλο έπαιξαν και οι σχέσεις εμπιστοσύνης με τους προμηθευτές μας. Δεν τους “αδειάσαμε” όταν όλοι έκοβαν τις παραγγελίες τους. Συνεχίσαμε κανονικά ζητώντας λίγη βοήθεια. Οπότε τους στηρίξαμε και τελικά στηριχτήκαμε οι ίδιοι και πατήσαμε γερά στα πόδια μας σχετικά γρήγορα για να γυρίσουμε σε ανοδική πορεία».
Από εκεί και έπειτα οι αναδιαρθρώσεις εντός του μοντέλου λειτουργίας της εταιρείας έπαιξαν σημαντικό ρόλο. «Σήμερα έχουμε 42 ιδιόκτητα καταστήματα επί συνόλου 112. Τα υπόλοιπα είναι franchise. Η πηγή των πωλήσεών μας είναι περίπου 45-55 υπέρ των franchise, όταν βέβαια προ ετών η αναλογία ήταν 20-80. Αυτή η στροφή προς τα ιδιόκτητα θα συνεχιστεί, καθώς έχουμε πάρει τη στρατηγική απόφαση να φτάσουμε σε ισορροπία ώστε να μπορούμε να κάνουμε πιο αποδοτική διαχείριση όλης της αλυσίδας μας κάθετα. Πιστεύω στο franchise, αλλά με σφιχτούς όρους και αυστηρή επιλογή των συνεργατών», σημειώνει ο κ. Ματεμτζής.

Παράλληλα με το δίκτυο, έγιναν και αρκετές ακόμη κινήσεις. Προτεραιότητα όλων, η ενίσχυση του brand Pink Woman. «Το πρώτο βήμα στο σχέδιο που είχαμε φτιάξει ήταν η κατάργηση των διάφορων καναλιών πωλήσεων. Κλείσαμε το κανάλι της χονδρικής και προσπαθούμε να προστατεύσουμε το brand μέσω της επιλεκτικότητας. Αντίστοιχα καταργήσαμε outlet και πώληση stock. Οπότε σε αυτό το βήμα ο στόχος είναι να πάρουμε την πρώτη θέση στον χώρο της γυναικείας ένδυσης στη χώρα μας. Μένουμε με ένα brand, μία διανομή και μόνο στην Ελλάδα. Αυτό είναι ένα σχέδιο που σιγά-σιγά ολοκληρώνεται. Στο πλαίσιο αυτό, σε συνδυασμό και με το e-shop, έχουν επενδυθεί περίπου 3,5 εκατ. ευρώ, ενώ θα χρειαστούν άλλα 2 εκατ. προκειμένου να διευρύνουμε στο επόμενο 18μηνο το δίκτυο των καταστημάτων μας σε 130. Εκεί κάπου θα κλείσει και ο κύκλος “Ελλάδα – λιανική”.
Το επόμενο βήμα είναι η εξαγωγή αυτούσιου του μοντέλου που έχουμε φτιάξει στο εξωτερικό, βλέποντας για αρχή Βαλκάνια και Μέση Ανατολή. Αυτό είναι κάτι που το δουλεύουμε και εξετάζουμε αφενός τις επιλογές μας, εάν δηλαδή θα γίνει με θυγατρικές, σε κοινοπραξία ή παραχωρώντας άδειες master franchisee, και αφετέρου τις αγορές που θα μπορούσαμε να εισέλθουμε πιο γρήγορα», τονίζει ο κ. Ματεμτζής, υπογραμμίζοντας ότι η νέα προσπάθεια εξωστρέφειας θα γίνει με τους όρους κάθετης ανάπτυξης που γίνεται και στην Ελλάδα. Εξάλλου, από τις πρώτες κινήσεις που έκανε ο ίδιος ήταν να… τραβήξει από την πρίζα τα ζημιογόνα καταστήματα που λειτουργούσαν υπό άλλο καθεστώς σε διάφορες χώρες, από την Κύπρο έως την Πολωνία και την Τσεχία. Μοναδικό κατάστημα Pink Woman στο εξωτερικό που παραμένει εν λειτουργία είναι αυτό στη Μάλτα.

Σε μια τέτοια προοπτική βέβαια θα ήταν ευκαιρία και για την ελληνική παραγωγή, η οποία, δυστυχώς, τις τελευταίες δεκαετίες έχει συρρικνωθεί. Σήμερα η Intrafashion προμηθεύεται το σύνολο των προϊόντων της από βιομηχανίες και βιοτεχνίες του εξωτερικού. «Κυρίως από την Απω Ανατολή αλλά και από τα Βαλκάνια, περισσότερο τη Βουλγαρία», διευκρινίζει ο ίδιος και συνεχίζει: «Δυστυχώς, ο όγκος παραγωγής -φανταστείτε, κάθε χρόνο κάνουμε παραγγελίες 15-16 εκατ. ευρώ- δεν μπορεί για πολλούς λόγους να εξυπηρετηθεί στην Ελλάδα. Πιστεύω όμως ότι αυτό μπορεί να αλλάξει, αρκεί να δοθούν κίνητρα. Η Ελλάδα θα μπορούσε να κάνει ό,τι έκανε η Πορτογαλία πριν από χρόνια στον κλάδο παραγωγής υπόδησης, με αποτέλεσμα σήμερα να εξάγονται παπούτσια made in Portugal παντού στον κόσμο. Είναι κάτι που συζητήσαμε με την προηγούμενη ηγεσία του υπουργείου Ανάπτυξης. Εμένα θα με ενδιέφερε κάτι τέτοιο και νομίζω ότι θα ήταν ευκαιρία για όλη τη χώρα. Υπάρχουν πολλά πράγματα που μπορούν να γίνουν και άνετα εξισορροπούν το μισθολογικό κόστος, το οποίο πάντα προβάλλεται ως αντικίνητρο στην ελληνική παραγωγή. Μετά απ’ όσα έγιναν με την πανδημία έπρεπε και πρέπει να το δούμε πιο ζεστά το εν λόγω θέμα. Αν το θεσμικό περιβάλλον βοηθήσει, να είστε σίγουροι πως όχι μόνο ελληνικές εταιρείες, αλλά και ξένες επιχειρήσεις του κλάδου θα προτιμήσουν την Ελλάδα».

Ωστόσο, η εταιρεία έχει να αντιμετωπίσει και τον ανταγωνισμό που έρχεται την τελευταία διετία από την Ανατολική Ευρώπη, κυρίως την Πολωνία. «Ολες αυτές οι αλυσίδες έχασαν ξαφνικά τη ρωσική αγορά μετά το ξέσπασμα του πολέμου και τώρα έχουν επισπεύσει τον σχεδιασμό τους και προσπαθούν να μπουν σε νέες αγορές, όπως η ελληνική, ως αντίβαρο. Εμάς δεν μας ανησυχεί. Ισα-ίσα νομίζω ότι μας βοηθά να γίνουμε καλύτεροι. Γενικά, μας αρέσει ο ανταγωνισμός», αναφέρει.

Από τη Νομική στις πωλήσεις

Ο κ. Ματεμτζής, εξάλλου, έχει σφυρηλατηθεί μέσα στην αγορά από τα φοιτητικά του χρόνια. «Προοριζόμουν για δικηγόρος, αλλά έστριψα…» λέει χαρακτηριστικά. Οπως εξηγεί, ήταν φοιτητής της Νομικής Αθηνών, όταν έχοντας ανάγκη για δουλειά απάντησε σε μια αγγελία της L’Oreal που ζητούσε ανθρώπους για τα προϊόντα της στα σούπερ μάρκετ. «Ηταν κάτι βασικό και απλό, σιγά-σιγά όμως άρχισε να ανοίγεται μπροστά μου ένας άλλος κόσμος – και αυτό μου άρεσε». Με τη βοήθεια της L’Oreal θα κάνει μεταπτυχιακά στα Οικονομικά λαμβάνοντας ΜΒΑ. Και όλα αυτά παρά το γεγονός ότι αρκετά νέος θα κάνει οικογένεια. Μετά τη L’Oreal θα έρθουν και άλλοι σταθμοί στην καριέρα του, με πιο σημαντικό ίσως την ανέλιξή του στη θέση του διευθύνοντος συμβούλου της εταιρείας αθλητικών ειδών Champion για τη Νότια Ευρώπη, την Αφρική και τη Μέση Ανατολή.