Βασίλης Γ. Αποστολόπουλος, Διευθύνων Σύμβουλος του Ομίλου Ιατρικού Αθηνών : Η μεγάλη πρόκληση είναι να παραμένεις πάντα στην κορυφή

O Διευθύνων Σύμβουλος του Ομίλου Ιατρικού Αθηνών δεν παραλείπει να αναφερθεί στη σημαντική στήριξη που συνεχίζει να προσφέρει ο όμιλος στη χώρα και στο ΕΣΥ στην προσπάθεια αντιμετώπισης της πανδημίας, ενώ επίσης τονίζει τη σημαντική συμβολή του στο εγχείρημα του brain gain, η οποία μπορεί να γίνει ακόμη μεγαλύτερη όταν οι συνθήκες επιτρέψουν την υλοποίηση του οράματός του για μια πρότυπη ιδιωτική Ιατρική.

Συνέντευξη στον Δημήτρη Τσουκαλά

Η προηγούμενη δεκαετία ήταν γεμάτη προκλήσεις για την ελληνική οικονομία, με τη χώρα να γνωρίζει σειρά έντονων κλυδωνισμών. Πώς κατόρθωσε ο Όμιλος Ιατρικού Αθηνών να διατηρήσει την ηγετική θέση του στο χώρο της ιδιωτικής υγείας και, όπως δείχνουν οι επιδόσεις του, να βγει ακόμη πιο δυνατός από την κρίση; Ποια ήταν η στρατηγική που ακολουθήσατε για να ξεπεράσετε τις προκλήσεις;

Πραγματικά, η Ελλάδα ταλανίστηκε από την οικονομική κρίση που εκδηλώθηκε την προηγούμενη δεκαετία και η οποία είχε σαν αποτέλεσμα όλα τα προβλήματα και οι παθογένειες των 40-50 προηγούμενων ετών να πρέπει να αντιμετωπιστούν άμεσα, με δύσκολο και σκληρό τρόπο. Χρειάστηκε να γίνει μια «βίαιη» προσαρμογή. Δεν θα μπορούσε να γίνει διαφορετικά από τη στιγμή που βιώσαμε μια δραματική πτώση της τάξης του -25% στο ΑΕΠ, με σημαντικές επιπτώσεις στα νοικοκυριά και τις επιχειρήσεις.

Μέσα αυτό το ιδιαίτερο περιβάλλον κληθήκαμε να χαράξουμε τη δική μας στρατηγική, χωρίς να μπορούμε να ξέρουμε ή να προεξοφλήσουμε ούτε τη χρονική διάρκεια αλλά ούτε και το βάθος της οικονομικής κρίσης. Αποφασίσαμε, λοιπόν, να εκπονήσουμε και να ακολουθήσουμε μια στρατηγική η οποία ήταν σε πολλά σημεία διαφοροποιημένη από την κλασική συνταγή που εφήρμοσαν οι περισσότερες επιχειρήσεις στην Ελλάδα και τον κλάδο μας. Αναφέρομαι, προφανώς, στη στρατηγική που προέβλεπε οριζόντιες περικοπές παντού. Εμείς δεν πιστέψαμε ποτέ σε αυτό το μοντέλο. Ο Όμιλος Ιατρικού Αθηνών χαρακτηρίζεται και έχει αναδειχθεί στο πέρασμα των χρόνων από την ποιότητα των υπηρεσιών του, τα όσα προσφέρει στον Έλληνα ασθενή, και αυτή η παρακαταθήκη είναι για μας αδιαπραγμάτευτη. Αποφασίσαμε, λοιπόν, να μην προβούμε σε οριζόντιες περικοπές όπως έκαναν όλοι οι υπόλοιποι και να μη μειώσουμε τον αριθμό του προσωπικού μας. Προφανώς κάναμε κάποιες εξοικονομήσεις στο κόστος λειτουργίας μας, αλλά σε καμία περίπτωση μέσω της μείωσης προσωπικού.

Παράλληλα, συνεχίσαμε να υλοποιούμε το επενδυτικό μας πλάνο, πιστοί πάντα στη φιλοσοφία μας να προσεγγίζουμε το χώρο της υγείας με μακρόπνοο όραμα και μακροπρόθεσμο σχεδιασμό. Θεωρήσαμε ότι η κρίση είναι κάτι που θα παρέλθει, και γι’ αυτό αποφασίσαμε να συνεχίσουμε να υπηρετούμε την ιατρική επιστήμη και να επενδύουμε στην τελευταία τεχνολογία, κρίνοντας πως όταν η κρίση θα έφτανε στο τέλος της, η διαφορά μας από τον ανταγωνισμό θα ήταν ακόμη μεγαλύτερη σε σχέση με εκείνη που υπήρχε ήδη στην αρχή της κρίσης. Η στρατηγική αυτή μας δικαίωσε και αποδείχθηκε ιδιαίτερα επιτυχημένη. Ο Όμιλος Ιατρικού Αθηνών, παρά τις προκλήσεις της περιόδου, παρέμεινε ένας φάρος ποιότητας παροχής ιατρικών υπηρεσιών, που συνεχίζει να επενδύει μέσα στην κρίση. Μάλιστα, αυτές ακριβώς οι επενδύσεις του μας έδωσαν τη δυνατότητα να προσελκύσουμε ακόμη περισσότερο αξιόλογο ανθρώπινο κεφάλαιο όχι μόνο από τη «δεξαμενή» των γιατρών της Ελλάδας αλλά και από τους Έλληνες του εξωτερικού, κατορθώνοντας να κάνουμε κάτι πολύ σημαντικό και κόντρα στο ρεύμα της εποχής. Μπορέσαμε το brain drain να το μετατρέψουμε σε brain gain, προσελκύοντας μια σημαντική μερίδα Ελλήνων διακεκριμένων γιατρών από το εξωτερικό, χάρη αφενός στις σημαντικές επενδύσεις που πραγματοποιήσαμε, αφετέρου στο όραμα και την προοπτική που μπορούμε να προσφέρουμε και συντελούν στο να κερδίζουμε την εμπιστοσύνη τους. Η προσπάθεια ξεκίνησε με μερικές μεμονωμένες περιπτώσεις και σήμερα -τολμώ να πω πως- μιλάμε για ένα μαζικό κείμενο. Αυτήν τη στιγμή υπάρχουν πάρα πολλοί Έλληνες γιατροί του εξωτερικού οι οποίοι χτυπούν οι ίδιοι την πόρτα του ομίλου, καθώς γνωρίζουν ότι επενδύουμε σε αυτό τον τομέα και θέλουμε και μπορούμε να προσφέρουμε τις απαραίτητες προϋποθέσεις ούτως ώστε το ελληνικό ταλέντο να επαναπατριστεί και να μπορεί να προσφέρει και στη χώρα μας τις υψηλής ποιότητας υπηρεσίες που προσφέρονται στα συστήματα υγείας του εξωτερικού που υπηρετούν.

Σε τι ύψος κυμάνθηκε το επενδυτικό σας πλάνο γι’ αυτή την περίοδο και τι ακριβώς αφορούσε;

Οι επενδύσεις του ομίλου την προηγούμενη δεκαετία ξεπέρασαν τα 30 εκατομμύρια ευρώ και αφορούσαν κυρίως νέες τεχνολογίες αλλά και κάποιες κτιριακές αναβαθμίσεις που επιβαλλόταν να γίνουν. Πραγματοποιήθηκαν διάφορες πρωτοποριακές επενδύσεις, και μάλιστα όχι μόνο όσον αφορά τη ρομποτική τεχνολογία, ένα πεδίο στο οποίο είμαστε πάντα up to date. Δεν υιοθετούμε και εφαρμόζουμε απλά άμεσα τις νέες τεχνολογικές λύσεις, αλλά συμβάλλουμε και στην ανάπτυξή τους μέσω των συνεργασιών μας με μεγάλους ξένους οίκους κατασκευής εξοπλισμού. Δεν είναι τυχαίο πως είμαστε ένα από τα τρία κέντρα έρευνας και εξέλιξης στην Ευρώπη για μια πολύ σημαντική αμερικανική εταιρεία του χώρου. Επίσης, χαρακτηριστικό παράδειγμα είναι και η πρότυπη υβριδική χειρουργική αίθουσα που δημιουργήσαμε και συνέβαλε καθοριστικά στο να ξεκινήσουμε και τη συνεργασία μας με έναν πολύ σημαντικό και διακεκριμένο Έλληνα γιατρό του εξωτερικού.

Υπήρξε κάποια στιγμή που να αναθεωρήσατε όσον αφορά τη στρατηγική σας, που να είχατε δεύτερες σκέψεις, βλέποντας πολλές άλλες επιχειρήσεις να προχωρούν στη «λύση» των σημαντικών και οριζόντιων περικοπών;

Σε καμία περίπτωση δεν θα αλλάζαμε τη φιλοσοφία μας και τον τρόπο που προσεγγίζουμε διαχρονικά το χώρο της υγείας. Άλλωστε, το γεγονός ότι τόσες ελληνικές επιχειρήσεις και μάλιστα αρκετές και από τον κλάδο μας άλλαξαν χέρια, μάλλον κάτι λέει. Προφανώς, η κρίση τις χτύπησε και οι μέτοχοι, είτε γιατί κουράστηκαν είτε για άλλους λόγους, αποφάσισαν να προχωρήσουν στην πώλησή τους όταν εμφανίστηκαν κάποιες κάπως καλύτερες μέρες. Εμάς η στρατηγική μας όχι μόνο μας δικαίωσε και μας αντάμειψε, αλλά μας έδωσε και τη δύναμη και την όρεξη να συνεχίσουμε και στον επόμενο γύρο.

Τι ακριβώς προβλέπετε γι’ αυτόν τον επόμενο γύρο; Ποιο είναι το σχέδιο και το όραμα για τη συνέχεια;

Το σχέδιο είναι προφανώς να παραμείνουμε οι leaders του χώρου, να είμαστε πάντα στην πρώτη γραμμή της τεχνολογίας, της πρωτοπορίας και της παροχής ποιοτικών ιατρικών υπηρεσιών. Θέλουμε η εταιρεία να αναπτυχθεί περαιτέρω και να αυξήσουμε τόσο τον κύκλο εργασιών της όσο και τον αριθμό κλινών στη χώρα. Σχεδιάζουμε να το κατορθώσουμε τόσο μέσω οργανικής ανάπτυξης όσο και μέσω καινούργιων επενδύσεων και ενδεχομένως και με άλλον τρόπο, αν προκύψουν κάποιες ευκαιρίες εξαγοράς. Επίσης, θέλουμε να συνεχίσουμε ακάθεκτοι την πορεία που έχουμε ξεκινήσει σχετικά με τον επαναπατρισμό Ελλήνων γιατρών από το εξωτερικό καθώς και να ενισχύσουμε τη συνεργασία μας με τους οίκους από το εξωτερικό στο πεδίο της έρευνας. Τέλος, μόλις οι συνταγματικές συνθήκες το επιτρέψουν, θέλουμε να μπούμε δυναμικά και στο κομμάτι της εκπαίδευσης.

Μπορείτε να μας δώσετε κάποιες περισσότερες πληροφορίες για το όραμα του ομίλου για είσοδο στην εκπαίδευση;

Στον όμιλο υπάρχει η σκέψη -επειδή ακριβώς υπάρχουν οι προϋποθέσεις- να δημιουργηθεί μία πρότυπη ιδιωτική ιατρική σχολή. Είναι το όραμά μας και προφανώς αφορά τη δημιουργία μιας σχολής πολύ υψηλού επιπέδου, που θα αξιοποιεί τις δυνατότητες του ομίλου, τις δυνατότητες του ελληνικού επιστημονικού δυναμικού αλλά και τις δυνατότητες της χώρας, τη σύνδεσή της με την ιστορία, τη γεωγραφική της θέση και τόσα άλλα πλεονεκτήματα που έχει η Ελλάδα, αλλά δυστυχώς μέχρι σήμερα δεν τα έχει αξιοποιήσει, τόσο στην Ιατρική όσο και σε άλλους κλάδους. Βλέπουμε άλλες χώρες να επενδύουν στην εκπαίδευση και να την έχουν μετατρέψει σε μοχλό ανάπτυξης για τις οικονομίες τους και, δυστυχώς, εμείς έχουμε μείνει πίσω. Το πλάνο μας προβλέπει μια σχολή που θα απευθύνεται στους άριστους και από την Ελλάδα και από το εξωτερικό και η οποία θα δίνει τη δυνατότητα να φοιτήσουν σε αυτή και να αναδειχθούν και παιδιά που έχουν τις πνευματικές και νοητικές ικανότητες και όχι τις οικονομικές. Θέλουμε μια σχολή που θα βοηθάει διπλά στο μεγάλο στοίχημα του brain gain, τόσο στο επίπεδο των φοιτητών όσων και των γιατρών. Είναι το όραμά μας και επισημαίνω ότι δική μου άποψη και φιλοσοφία είναι πως τα οράματα είναι για να υλοποιούνται.

Θεωρείτε πως τα επόμενα χρόνια θα είναι καλύτερα για την ελληνική οικονομία και φυσικά για την επιχειρηματικότητα στη χώρα; Σας ρωτάω με δεδομένη και την κρίση της πανδημίας που αντιμετωπίζει ο πλανήτης από το 2020.

Πραγματικά, την οικονομική κρίση στην Ελλάδα την διαδέχτηκε σχεδόν κατευθείαν η υγειονομική κρίση, η οποία όμως είναι παγκόσμια. Θεωρώ, μάλιστα, πως δεν χτύπησε παραπάνω την Ελλάδα από ό,τι άλλες χώρες. Ίσως να την χτύπησε και λιγότερο, γιατί μέσα στην περίοδο της οικονομικής κρίσης έγιναν μεγάλα άλματα στη χώρα, ενώ επίσης, στο πλαίσιο της διαχείρισης της υγειονομικής κρίσης, υπήρξε η δυνατότητα της δημοσιονομικής χαλάρωσης από την πλευρά της Ευρωπαϊκής Ένωσης, ενώ χρησιμοποιήθηκαν και εργαλεία που στην Ελλάδα μπόρεσαν να αξιοποιηθούν πιο ελεύθερα. Παράλληλα, δεν πρέπει να ξεχνάμε πως αναμένουμε 70 με 72 δισ. ευρώ στη χώρα από το Ταμείο Ανάκαμψης.

Σε αυτό το πλαίσιο, εγώ είμαι ιδιαίτερα αισιόδοξος ότι όλες οι κινήσεις που σχεδιάζουμε δεν πρόκειται να υλοποιηθούν σε ένα αντίξοο κλίμα αλλά, αντιθέτως, σε ένα κλίμα εντόνως αναπτυξιακό. Σε αυτή την ανάπτυξη προφανώς και θέλουμε να συμμετάσχουμε και να επωφεληθούμε για το συμφέρον τόσο των μετόχων μας όσο και -όπως πάντα- των Ελλήνων ασθενών. Θεωρώ πως τα επόμενα χρόνια θα είναι μια περίοδος ανάπτυξης και προόδου για την Ελλάδα. Μέσα σε αυτό το περιβάλλον εκτιμώ πως ο δικός μας ρυθμός ανάπτυξης θα υπερβαίνει εκείνον της χώρας κατά ελάχιστον. Προφανώς θέλουμε να αξιοποιήσουμε αυτό το «κύμα» που έρχεται.

Η συνέχεια στον κλάδο της ιδιωτικής υγείας περιλαμβάνει και νέο κύκλο εξαγορών και πωλήσεων; Τι προβλέπετε;

Δεν είναι θέμα πρόβλεψης δικής μου, είναι κάτι που νομίζω ότι νομοτελειακά θα προκύψει. Είναι κάτι προφανές, αν δει κάνεις το προφίλ των επενδυτών που έχουν μπει στο χώρο. Δεν νομίζω πως προσπαθεί και κανείς να το κρύψει. Τα private equity funds έχουν ένα στόχο: να επενδύουν, να δημιουργούν υπεραξίες και να αποεπενδύουν στη συνέχεια. Καθώς λοιπόν ο πρώτος γύρος εισόδου funds στην ελληνική αγορά ιδιωτικής υγείας μετρά πλέον τρία χρόνια, θεωρώ πως αρκετά σύντομα θα ξεκινήσει και ο κύκλος της αποεπένδυσης.

Τον όμιλο θα τον ενδιέφερε ίσως να προχωρήσει σε κάποια σχετική εξαγορά ή κάποια νέα συνεργασία;

Όλα τα εξετάζουμε και πρέπει να τα εξετάζουμε. Οποιαδήποτε, όμως, επενδυτική κίνηση ή σκέψη για εξαγορά θα πρέπει να υπαγορεύεται από τη στρατηγική μας και τους στόχους μας. Ξέρετε, εμείς δεν έχουμε την ανάγκη να κάνουμε ένα deal για να ανέβει η τιμή της μετοχής μας στο Χρηματιστήριο. Δεν χρειάζεται να βιαστούμε να κάνουμε μια κίνηση, δεν πρόκειται να προχωρήσουμε σε κάποια εξαγορά και να μην ξέρουμε ήδη τι πρόκειται να κάνουμε με το asset στο οποίο επενδύσαμε. Έχουμε την πολυτέλεια, θα τη χαρακτηρίσω, να πράττουμε με βάση ορθολογιστικά και ορθολογικά κριτήρια. Μην ξεχνάμε ότι ρισκάρουμε και τα προσωπικά μας χρήματα. Φυσικά και τα private equity funds ακολουθούν έναν συγκεκριμένο τρόπο επαγγελματικής διαχείρισης, και γι’ αυτό πετυχαίνουν και τις αποδόσεις που πετυχαίνουν. Στην ουσία, όμως, μιλάμε για το λεγόμενο OPM Business (Other People’s Money). Όσον αφορά τις συνεργασίες, ο όμιλος έχει αποδείξει -ακόμη και μέσα στην πανδημία- πως δεν φοβάται να προχωρήσει σε τέτοιες κινήσεις. Έχει προχωρήσει σε σημαντικές συνεργασίες, με στόχο πάντα το αποτέλεσμα να είναι η παρουσίαση καινοτομιών που λειτουργούν προς όφελος των ασθενών.

Ποιες θα λέγατε πως είναι οι σημαντικότερες προκλήσεις όσον αφορά τη διοίκηση ενός ομίλου με το μέγεθος, την πορεία, το πλήθος των δραστηριοτήτων και την καταξίωση που έχει να επιδείξει ο Όμιλος Ιατρικού Αθηνών;

Το Οκτώβριο ο όμιλος συμπληρώνει 37 χρόνια επιτυχημένης πορείας. Η μεγαλύτερη πρόκληση, λοιπόν, είναι να παραμένουμε πάντα στην πρώτη γραμμή για όλα αυτά τα χρόνια. Τα πάντα στη ζωή κάνουν κύκλους, από την οικονομία εώς οτιδήποτε μπορεί κανείς να φανταστεί. Καταλαβαίνετε, λοιπόν, πόσο δύσκολο είναι να μπορείς να ξεχωρίζεις συνέχεια και να κατορθώνεις να μην εμπίπτεις σε αυτόν τον κανόνα, να μην σε επηρεάζουν τα πάνω και τα κάτω του κύκλου. Να έχεις κατακτήσει την κορυφή και να κατορθώνεις να διατηρείσαι σταθερά σε αυτή. Αυτή είναι η μεγάλη πρόκληση και, βέβαια, όλα όσα συνεπάγεται για να επιτευχθεί. Θέλει πάρα πολύ κόπο, συστηματική δουλειά, προσήλωση και φυσικά να είσαι απόλυτα αφοσιωμένος σε αυτό που κάνεις και υπηρετείς.

Είναι ξεκάθαρο πως ο όμιλος αλλά και εσείς προσωπικά ως επικεφαλής του κινείστε με βάση μακροπρόθεσμο σχεδιασμό και με τη μεγάλη εικόνα πάντα στο μυαλό σας. Ακολουθείτε την ίδια φιλοσοφία και στην Eλληνική Ένωση Επιχειρηματιών (ΕΕΝΕ), της οποίας αποτελείτε τον πρόεδρο;

Αυτή είναι η λογική μας όλα αυτά τα χρόνια που λειτουργεί η Ένωση και βεβαίως τα τελευταία που έχω τη χαρά και την τιμή να είμαι πρόεδρός της. Στόχος μας είναι να συνεχίσουμε να επιχειρούμε στην Ελλάδα, η οποία διαχρονικά πάσχει από την έλλειψη ενός κλίματος φιλικού προς την επιχειρηματικότητα. Αυτό είναι που προσπαθούμε να αλλάξουμε, καταθέτοντας σκέψεις, προτάσεις και μηνύματα, το οποία εκπέμπονται με τον σωστό τρόπο. Κατ’ αρχάς δεν μπαίνουμε ποτέ σε κλαδικά ζητήματα, μικροπολιτικές και μικροσυμφέροντα. Φυσικά, μας ενδιαφέρει η μεγάλη εικόνα, η βελτίωση του επιχειρηματικού κλίματος και η εξέλιξη της Ελλάδας σε ασφαλή επενδυτικό προορισμό με σταθερούς κανόνες και για τους Έλληνες και για τους ξένους επιχειρηματίες και επενδυτές. Το ευχάριστο είναι πως βλέπουμε κάποια πράγματα σιγά-σιγά να αρχίζουν να αλλάζουν και να εξελίσσονται. Βέβαια, πρέπει και εμείς σαν επιχειρηματίες να αναλάβουμε την ευθύνη μας. Να «βάλουμε το χέρι στην τσέπη» και να προχωρήσουμε σε επενδυτικές πρωτοβουλίες, που θα είναι προστιθέμενης αξίας για τη χώρα, θα δημιουργούν θέσεις εργασίας και πλούτο. Πρέπει να συμβάλλουμε στον δημόσιο διάλογο, πρέπει να καταλάβουμε πως η ευημερία της κάθε επιχείρησης εξαρτάται από την ευημερία της χώρας.

Η περίοδος της οικονομικής κρίσης, την όποια διαδέχθηκε, όπως αναφέραμε, η υγειονομική κρίση, σας άλλαξε σαν μάνατζερ; Θεωρείτε πως σας έμαθε κάτι;

Με άλλαξε πολύ και με έμαθε πολλά. Η αλήθεια είναι πως ως δεύτερης γενιάς επιχειρηματίας οι προσλαμβάνουσες παραστάσεις που είχα ήταν αυτές των καλών ημερών. Συνήθως, οι επιχειρηματίες της πρώτης γενιάς είναι εκείνοι που καλούνται να διαχειριστούν τις δύσκολες μέρες και μετά ακολουθούν οι καλές περίοδοι. Τα τελευταία χρόνια τα πράγματα εξελίχθηκαν διαφορετικά, αλλά θεωρώ ότι αυτή η κρίση μού έδωσε πλέον την πληρότητα της εικόνας. Μπόρεσα να ζήσω και τις καλές και τις δύσκολες ημέρες, οπότε αυτήν τη στιγμή έχω βιώσει το σύνολο των εμπειριών. Μπορώ να αντλήσω από όλο το φάσμα, και αυτό θεωρώ πως προφανώς θα μου είναι πολύ χρήσιμο για το μέλλον.

Αναφέρατε πως είστε δεύτερης γενιάς επιχειρηματίας. Θεωρείτε τον όμιλο, παρά το μέγεθός του, οικογενειακή επιχείρηση;

Υπάρχουν δύο μοντέλα ή μάλλον έτσι τα αντιλαμβάνεται ο κόσμος: εκείνο της οικογενειακής επιχείρησης και εκείνο της πολυεθνικής. Είναι δύο διαφορετικοί κόσμοι φυσικά και δεν μπορώ να εκθειάσω τον έναν και να καταδικάσω τον άλλο. Μετά από 20 χρόνια εμπειρίας δε, αποτελεί πεποίθησή μου ότι αυτό που ταιριάζει σε μια ελληνική επιχείρηση είναι ένα υβριδικό μοντέλο το οποίο να συνδυάζει τα δυνατά στοιχεία κάθε περιβάλλοντος. Μια πολυεθνική χαρακτηρίζεται από ένα δομημένο και οργανωμένο περιβάλλον, αλλά από την άλλη έχει τρομερές αγκυλώσεις και δυσκαμψία όσον αφορά την προσαρμοστικότητα και τη λήψη αποφάσεων. Από τη μεριά της η οικογενειακή επιχείρηση έχει τη δυνατότητα να λαμβάνει γρήγορες αποφάσεις.

Μια οικογενειακή επιχείρηση μπορεί να ακολουθεί το ένστικτο του επιχειρηματία και να κάνει υπερβάσεις και άλματα καθώς πορεύεται. Δεν πρέπει να παραβλέπουμε, όμως, πως αρκετές οικογενειακές επιχειρήσεις ταυτίζονται και βιολογικά με τον ιδρυτή, με αποτέλεσμα ο κύκλος ζωής τους να είναι πεπερασμένος. Συνεπώς, αν μπορεί κανείς να συνθέσει τα επιμέρους στοιχεία, φτιάχνει μια αρκετά επιτυχημένη συνταγή για μια επιχείρηση που κατορθώνει να προχωράει, να εξελίσσεται και να προσαρμόζεται.

Ολοκληρώνοντας, θα θέλατε να μας αναφέρετε επιγραμματικά τις σημαντικές κινήσεις προσφοράς στις οποίες προχώρησε ο όμιλος κατά τη διάρκεια της κρίσης της πανδημίας στη χώρα μας;

Βασική, διαχρονική και πάγια αρχή μας είναι ότι θέλουμε να ανταποδίδουμε στην ελληνική κοινωνία. «Τρέχουμε» εδώ και πολλά χρόνια ένα σημαντικό πρόγραμμα Εταιρικής Κοινωνικής Ευθύνης σε ακριτικές περιοχές και νησιά της πατρίδας μας, ενώ προχωρήσαμε σε δυναμικές κινήσεις και μέσα στην πανδημία. Ήμασταν οι πρώτοι από τον τομέα της υγείας και η πρώτη επιχείρηση γενικά από όλους τους κλάδους που λειτουργήσαμε προληπτικά και οικειοθελώς και δώσαμε χέρι βοηθείας στη χώρα και το Εθνικό Σύστημα Υγείας τον Μάρτιο του 2020, στην πρώτη περίοδο της πανδημίας όταν επικρατούσε πλήρης αβεβαιότητα. Προσφέραμε μια ολόκληρη κλινική, με στόχο την αποφόρτιση των δημόσιων νοσοκομείων που χειρίζονταν τα κρούσματα Covid-19, ενώ στη συνέχεια προσφέραμε κλίνες -τόσο απλές όσο και σε Μονάδες Εντατικής Θεραπείας- και στα υπόλοιπα νοσοκομεία μας. Στο δεύτερο κύμα της πανδημίας, το οποίο χτύπησε ιδιαίτερα τη Βόρεια Ελλάδα, καταγράψαμε μια ιστορική πρωτιά για την Ελλάδα, καθώς το Ιατρικό Διαβαλκανικό Θεσσαλονίκης συν-εφημέρευσε με δύο κρατικά νοσοκομεία, το Παπανικολάου και το Ιπποκράτειο. Αυτό είναι κάτι που συνέβη για πρώτη φορά, και είναι ένα πολύ καλό παράδειγμα συνεργασίας του ιδιωτικού με τον δημόσιο τομέα, προκειμένου να παραχθεί το βέλτιστο αποτέλεσμα για τον Έλληνα ασθενή.

Επίσης, δημιουργήσαμε μία διεπιστημονική ομάδα από διάφορες ειδικότητες, η οποία πήγε και βοήθησε τους γιατρούς του ΕΣΥ στη Βόρεια Ελλάδα, η οποίοι είχαν υπερβάλει εαυτόν προκειμένου να κρατηθεί το σύστημα όρθιο, ενώ προσθέσαμε ακόμα περισσότερες κλίνες στο Διαβαλκανικό. Στο τρίτο κύμα αυξήσαμε τη δραστηριότητά μας στην Αττική, με αποκορύφωμα φυσικά την παραχώρηση για τρεις μήνες ολόκληρης της κλινικής του Περιστερίου για την αντιμετώπιση κρουσμάτων Covid-19. H συνεργασία αυτή ολοκληρώθηκε την 1η Ιουνίου, στήριξε έμπρακτα το Εθνικό Σύστημα Υγείας και είμαστε ιδιαίτερα χαρούμενοι και περήφανοι γι’ αυτό.